Skumbad eller syrebad?

Det er et chok for en del af os pludselig at se sig selv i modebutikkernes omklædningsrums vel-oplyste spejle, der viser det hele forfra og bagfra; styrker og svagheder uden filter. På samme vis kan det ikke blot være overraskende, men også nyttigt  for en organisation at få udarbejdet en omverdensanalyse af, hvordan organisationen tager sig ud – set gennem eksterne interessentbriller.

Ledelse og medarbejdere har det med at få et tunnelsyn på, hvor godt – eller dårligt – det egentlig går. Måske ser eksterne interessenter noget anderledes på den sag, hvad kan rumme kimen til en krise, hvis organisationen ikke justerer sin kurs.

Ubehageligt svar?

Spørgsmålet er, om en bestyrelse og direktion tør spørge professionelle interessenter om, hvordan de ser på organisationens performance inden for eksempelvis politisk interessevaretagelse og strategisk kommunikation?  Det kan jo være, at man ikke bryder sig om svaret, når man spørger ledende embedsmænd, politikere, meningsdannere og andre i det professionelle netværk.

Allerhelst vil man jo ofte helst have et afslappende skumbad – et varmt og boblende velvære af rosende I-gør-det-godt-kommentarer. I virkeligheden kan man mere have brug for et syrebad af konstruktivt-kritiske input fra samarbejdspartnere og andre interessenter.

Ny ledelse kan sætte ny retning

Vores erfaring er, at en organisation især er villig til at kaste sig ud i en interessentanalyse i forbindelse med et ledelsesskift i toppen: En ny formand og/eller direktør vil gerne kunne sætte en ny retning. Og netop i sådan en situation er der stor vilje til at få et omverdens-funderet beslutningsgrundlag forud for en ny strategi.

Men også fremsynede ledelser, der måske har siddet et stykke tid, kan have behov for friske briller på virksomheden udefra. Modigt kan man mene, fordi man jo som ledelse ofte selv bærer en stor del af ansvaret for, at organisationen er ude af balance med omverdenens forventninger, eksempelvis til hvordan man bedriver nutidig lobbyisme over for embedsværk og andre beslutningstagere.

Overtale baglandet

Kvalitativt input fra bare 20-25 interessenter fra de besluttende lag i omverdenen i en interview-baseret rapport giver  – er vores erfaring – et  præcist røntgenbillede af organisationen, og sådan en rapport kan være en genvej til nødvendige forandringer: Ledelsen har måske hidtil ikke kunnet komme igennem med tingene, fordi erkendelsen og motivationen ikke har været tilstrækkelig stor, for eksempel i baglandet.

En organisation har i den sammenhæng typisk tre medlemssegmenter:

• Frontløberne, der vil det nye
• Midtergruppen, der egentlig synes, det går ok, men er flytbare
• Fodslæberne, der synes i går var bedre end i morgen

Spørgsmålet er, hvilke segmenter man som ledelse vil navigere efter – om det altid behøver at være mindste fællesnævner. I den forbindelse kan ledelsesinfo baseret på skarpe input fra eksterne interessenter være nyttig, hvis man forud for ny strategi vil tydeliggøre udfordringer og nye muligheder, eksempelvis over for et tøvende bagland, der gerne vil være med på et oplyst grundlag.