Ledelseseksperter fra Copenhagen Business School er blevet lukket ind i SFs hjertekammer. Samtidig har SF organiseret rådgiverstaben på en ny måde, der både hjælper toppen og det nye vækstlag i partiet.

Interview med Peter Mose i tidsskriftet Vision.

 1) Hvor dygtige er de politiske ledere på Christiansborg – hvilke mangler og kvaliteter er gældende for deres indsats?

 Christiansborg er formentlig en af de sidste arbejdspladser herhjemme, hvor man ikke arbejder professionelt med ledelse. Det er nærmest et fremmedord på de kanter. Når det er sagt, kan jeg få øje på tre ledelsesmæssige succeser i nyere dansk politik: For det første vil jeg nævne Venstres transformation fra 1998 og frem under ledelse af Fogh og Claus Hjort Frederiksen – forvandlingen til et lyseblåt socialdemokrati, om man vil.

 Det er en ledelsesbedrift, der kunne skrives lærebøger om. Husk de kameler, de liberale kernevælgere har måttet sluge. Jeg er rimeligt sikker på, at Fogh har nærlæst Harvard-professor John P. Kotters klassiker om forandringsledelse. Det burde Helle Thorning-Schmidt også have gjort, inden hun påtog sig jobbet som formand (se mere herom i Håndbog for Statsministre, 2. udgave side 148 ff).

 Jeg vil også pege på Dansk Folkeparti, hvor de fire i toppen reelt har lavet en musketer-ed. Det er lykkedes at skabe en arbejdsdeling og en magtbalance, hvor de supplerer og ikke truer hinanden, som de fantastiske fire i Socialdemokratiets guldgeneration – Lykketoft, Ritt, Auken og Nyrup – kom til. Det er en-for-alle, alle-for-en med Pia Kjærsgaard i spidsen, med Kristian Thulesen Dahl som en af Folketingets bedste strateger, Peter Skaarup som den der kan gyde olie på vandene og endelig den fjerde musketer, Søren Espersen, der er en fremragende kampagnemager. Jeg tror næppe, at de er nået frem til denne specialisering ved at studere lærebøger i ledelse. Det er mere baseret på intuition og en imponerende evne til at vælge de rigtige løsninger.

 Men først og fremmest vil jeg fremhæve Villy Søvndals næsten flanør-agtige succes med hans kunstner-tørklæde og veltimede charmør-bemærkninger, der går rent hjem. Den succes er ikke tilfældig. Folkesocialisterne er under ham gået fra rundkredsledelse til topstyring og til brug af moderne ledelsesinformation – meningsmålinger, fokusgrupper og ansættelse af en stab af dygtige rådgivere. Under Holger K. Nielsens formandskab var der kun var to ludere og en halv lommetyv i sekretariatet, når det gjaldt pressehåndtering og spin.

Samtidig talte alles langt fra guddommelige mening næsten lige meget i beslutningsprocessen. Et ledelsesmæssigt mareridt – Holger K. Nielsen har været en imponerende tålmodig mand. Hos Villy er der klart paralleller til den transformation, Venstre gik i gang med for 10 år siden. Det er som at høre et ledelsesmæssigt ekko af Fogh.

2) Hvordan har den politiske ledelse udviklet sig på venstrefløjen efter Villy Søvndal og Helle Thorning-Schmidt har taget over som partiformænd/kvinder?

Folkesocialisterne arbejder langt mere dygtigt med moderne ledelse end Socialdemokratiet. Udover Villy selv vil jeg fremhæve Ole Sohn. Denne er – i øvrigt ligesom Hjorten har været det på sin egen mere bryske facon i Venstre – en slags HR-chef på de indre linier. Jeg tror, det var Politiken, der kaldte Sohn en gårdvagt. Det er toeren i den succesfulde ledelseskabale, der holder styr på gruppen og sørger for den nødvendige disciplin, når den ubestridte leder – Villy og hos Venstre: Fogh – flytter kilometerstenen på en måde, der gør ondt på nogle og hvor der er stor risiko for ballade og dermed negativ presseomtale.

Bag enhver fremragende etter står en dygtig og mere stilfærdig toer, der ikke truer etteren, men kender sin plads og ”hjælper” genstridige partifæller med at finde deres. Og som formår at undgå at skabe alt for mange fjender undervejs. Det er høj, men ofte overset toer-kunst. Dermed har den tidligere top-DKPer nået sit absolutte zenith hos SF, han vil ikke kunne komme højere op – med den fortid, han har.

Det er også værd at bemærke den ledelsesmæssige pointe, at SFs tidligere så indflydelsesrige, men også besværlige hovedbestyrelse er blevet undervist i professionelt bestyrelsesarbejde af ledelseseksperter fra Copenhagen Business School. Det er jo mageløst. Handelshøjskoledrenge er blevet lukket lige lukt ind i SFs hjertekammer. Men gode kræfter i SF har altså erkendt, at det ikke kan nytte med en hovedbestyrelse, hvor der altid sidder to-tre umuliusser og kæfter op, fordi de ikke har fattet deres rolle i et moderne parti, der vil overbevise omgivelserne om, at de er klar til ministerbiler.

Endelig vil jeg fremhæve SFs professionelle måde at bruge vælgerundersøgelser på. Toppen går tilsyneladende ikke ensidigt efter at lefle for vælgerne. For eksempel har fokusgrupperne vist, at klimaspørgsmålet ikke er et top of mind-emne. Men det har ikke fået SF til at nedtone det politikområde. De har tværtimod brugt denne ledelsesinformation til at gøre sig ekstra umage med klima-sagen. At give deres politik endnu mere skarp kant.

Man kan spørge, hvor Socialdemokraternes kant er blevet af under Helle Thorning-Schmidts ledelse. Hendes hidtil største succes har været at skabe en form for ro, men kanten er forsvundet i den proces.

Sandheden er jo, at Socialdemokratiet for blot to år siden var ved at blive splittet i to partier – et til højre og et til venstre.

Men så var der kræfter, der besindede sig. I andenudgaven af Håndbog for Statsministre fortæller gruppeformand Carsten Hansen – en af brobyggerne – at han lod sig inspirere ledelsesmæssigt af vores førsteudgave. Vi opererer med krisebegrebet ”den brændende platform”. På hans charmerende fynske varmemester-dialekt bliver det til ”Den brændende tømmerflåde”. Altså en fælles krisebevidsthed, der gør, at man trods alt rykker sammen, inden man synker helt til bunds med mus og mand (Se Håndbog for Statsministre side 196 ff.).

Men prisen har altså hidtil været et socialdemokrati uden en overordnet storytelling, der gør partiet unikt på vitale områder.

3) En analyse viser at Socialdemokraterne kunne udvide deres medarbejderstab med 14 medarbejdere til en månedsløn på 32.000 kr., hvis deres lønudgift var det samme som Venstres. Hvilken betydning kan det have for Socialdemokraterne at deres lønudgifter er steget markant i forhold til de nærmeste konkurrenter, og hvilke ledelsesmæssige tiltag kunne man overveje?

 Lad mig begynde med at konstatere, at det er lidt af en mytedræber at høre, at sosserne bruger flere penge pr. medarbejder end Venstre. Vi har jo ofte fået tudet ørerne fulde af, at netop Venstre vælter sig i ressourcer og høje lønninger til at hyre de skarpeste rådgivere for, og at det er en af grundene til, at S halser bagefter.

Det er da også rigtigt, at de borgerlige har i omegnen af fire gange så mange penge til at føre valgkamp for, hvis ellers partiregnskaberne er korrekte. Men i det daglige sekretariatsarbejde på Borgen – kan jeg forstå på undersøgelsen – er sosserne lønførende.

Set ud fra et socialdemokratisk synspunkt er det så ærgerligt, at det ikke har givet bonus på vælger-bundlinien. Men det er ikke nødvendigvis rådgivernes skyld. En rådgiver er aldrig bedre end sin politiske chef. Ikke alene skal kemien være super. Den politiske top skal også kunne agere med kraft og saft – på både den korte og lange bane.

Derfor er det også en delvist falsk dagsorden at tro, at man ved at hyre endnu flere konsulenter kan genskabe sossernes succes og en tilbagevenden til den tid, hvor en vælgeropbakning på over 30 procent var en naturlov.

Hvis sosserne endelig skulle bruge penge på at ansætte flere, så skulle det være på ledelseskonsulenter, der kan ruske op i vanetænkningen. Der er i øjeblikket ikke meget at hente på endnu et spin-menneske eller flere talnørder, der kan beregne konsekvenserne af Karen Jespersens socialpolitik for svage grupper i Kalundborg Kommune.

Hold da op, hvor har de brug for basal viden om at lede og om gruppedynamikker og om at lave en moderne organisering af rådgivningen og om at hjælpe hovedordførerne, der intet selv ved om at lede og om teambuilding. Det kunne løfte ganske meget fra et lavpunkt, hvor ledelsen totalt har mistet momentum i dansk politik, mens en solbrændt og overskudsagtig Villy Søvndal rykker som en anden Barack Obama.

4) Hvilke overvejelser bør de politiske partier gøre sig om prioriteringen af deres medarbejder ressourcer? Skal man satse på centralt eller decentralt og handler det om analysekraft eller administrative ansættelser?

Jeg er selv kommunikationschef for Ingeniørforeningen (IDA) og leder af en afdeling på 15, og hos IDA diskuterer vi også, hvordan vi optimerer indsatsen med henblik på at øge indflydelsen. For mig er svaret klart: Den politiske afdeling, kommunikationsafdelingen og analyseafdelingen bør slås sammen til én effektiv, tæt samarbejdende enhed. Væggene mellem søjlerne skal rives ned. Det er der ikke rigtig tradition for i det politiske Danmark, og når man forsøger, kan det ende i nogle dumme kultursammenstød.

Allervigtigst er analysekraften. Den krævede jeg at få, inden jeg sagde ja til jobbet. Det har ført til, at jeg også er blevet analysechef for nogle dygtige talknusere og analyse-magere. Man kunne også argumentere for, at den kompetence skulle ligge ovre i den politiske afdeling. Men løsningen illustrerer, at den politiske top vægter synlighed højere end nogensinde. Den udvikling vil blive forstærket hos alle, der med – et bredt udtryk – arbejder med politisk kommunikation herhjemme.

Kommunikation er ikke en glasur, man pensler på den politiske kage til allersidst. Det fattede Venstre før stort set alle andre. I organisationsverdenen er man først nu ved at nå frem til den pointe.

Hvad angår spørgsmålet, om man skal centralisere eller decentralisere rådgivningen fra dygtige akademiske medarbejdere og kommunikationsrådgivere, bliver jeg igen nødt til at fremhæve SF. De har – modsat S – valgt et både-og. En fifty-fifty-ordning. Villy Søvndal og ledelsen har selv sat sig på halvdelen af de analytiske og kommunikationsmæssige muskler i den efterhånden velvoksne stab. Den anden halvdel kan de menige MFere råde over.

Det vil sige, at SFs gruppemedlemmer ikke – som i så mange andre partier – må nøjes med en HKer og måske en ivrig student på halv tid, hvis de er heldige. SFs ordførere kan udvikle politik og skærpe argumentationen sammen med dygtige medarbejdere, som er stillet til rådighed i tre decentrale bobler, der afspejler de nøgletemaer, som SF vil profilere sig på – for eksempel klima eller undervisning.

Det er en variant af, hvad man gør i Eurapa-parlamentet, hvor den enkelte parlamentariker får en lille stab af håndplukkede rådgivere i sit brød.

Jeg tror, vi kommer til at se et ønske om den udvikling i Folketinget også. Men ledelserne i partierne vil sikkert stritte imod. Det indebærer jo en vis risiko for tab af kontrol – set ud fra et topstyrings-perspektiv. De menige skal jo ikke blive alt for kloge og selvkørende, vel?

Det dilemma ser SF tilsyneladende ud til at have løst. Toppen har sikret sig, at for eksempel en Steen Gade ikke vokser for meget sammen med sine rådgivere i et skæbnefællesskab, hvor fokus alene bliver at sørge for, at han bliver genvalgt, også selvom det skulle gå ud over helheden.

Ryger han ud af Folketinget, ryger de ikke med. De er ansat af partiet, ikke af det enkelte medlem. Det sikrer alt andet lige, at rådgiverens loyalitet i sidste ende retter sig mod toppen og dermed partiet.

5) Hvorledes kan de politiske partier optimere deres udnyttelse af de politiske og analytiske medarbejdere i deres respektive Christiansborg-sekretariater? Er det et lønrelateret spørgsmål?

Min samlede vurdering er, at SFs organisationsmodel på det rådgivningsmæssige område giver nogle dynamiske muligheder for vækstlaget i et parti. Det er uhyre vigtigt, ikke mindst for venstre side af folketingssalen og et oppositionsparti, der vil udfordre og virke fornyende. Men tag ikke fejl. Topstyringen er der ikke rokket ved. Det ligger også i modellen. I virkeligheden har Villy Søvndal og hans egen stab snuppet en velvoksen bid af de penge, SFs folketingsmedlemmer har fået i partistøtte efter det succesrige folketingsvalg i 2007.

Det skal blive spændende at se, om SF dermed har fundet det rette mix mellem centralisme og decentralisering.

Hos S er det til gengæld mit indtryk, at ordførerne og resten af de menige MFere nærmest må lægge sig på knæ for overhovedet at komme i betragtning til at få akademisk hjælp i sekretariatet. Det er måske sat lidt på spidsen. Men old fashioned – det virker meget af det, sosserne gør i øjeblikket. Jeg er bange for, at de må i gang med en ledelses-og organisationsreform.

Det er for mig at se en lang vigtigere øvelse end at overveje at give rådgiverne mere eller mindre i lønningsposen – i håb om at vippe Fogh af pinden næste gang.